Vice-presidente de Recursos Humanos na Mosaic Brasil
Nome completo: Adriana Alencar
Nacionalidade: Brasileira
Formação: Psicologia pela Universidade Presbiteriana Mackenzie
Ocupação: Vice-presidente de Recursos Humanos na Mosaic Brasil
Adriana Alencar é atualmente Vice-presidente de Recursos Humanos na Mosaic Brasil. Reconhecida por sua expertise em liderança e gestão de pessoas, ela nasceu em São Paulo e desenvolveu habilidades no trato com indivíduos desde cedo.
Com formação em Psicologia pela Universidade Presbiteriana Mackenzie, Adriana atuou em empresas renomadas como Promon Engenharia e ABB.
Na Mosaic Fertilizantes, onde ingressou em 2003, teve papel fundamental na integração após aquisição, liderando transformações estratégicas de RH.
Sua história foi publicada na Coluna Histórias de sucesso da Exame.
Link do livro:
O autoconhecimento estimula o crescimento individual e o desempenho das organizações
É curioso observar que muitas das características que nos destacam profissionalmente, já estão presentes desde a infância. Olhando para trás, percebo, hoje, que desde pequena eu já apresentava aptidão para lidar com pessoas – provavelmente um dos principais alicerces na minha trajetória pessoal e profissional. É uma habilidade praticamente inata, mas não o suficiente, claro, para garantir o avanço na minha carreira, já que foram necessários, também, muito foco, determinação, humildade e autoconhecimento. Desta forma, tracei o caminho que me conduziu à liderança de uma grande empresa, como vice-presidente de Recursos Humanos da Mosaic Fertilizantes, onde atuo desde 2003.
O fato de eu ter nascido em São Paulo, com uma estrutura tradicional, sendo a única mulher em uma família composta por um irmão e cinco primos, explica, também, sobre as minhas escolhas na carreira e sobre o meu histórico curricular de estudar por 13 anos no Colégio Marista Arquidiocesano, que apesar de ser uma escola prestigiada e excelente, amparava-se em uma estrutura conservadora. Na escolha da profissão, havia o desejo dos meus pais por uma carreira, do ponto de vista deles, com um viés mais “feminino”. Prestei vestibular para Secretariado e para Letras, mas optei por cursar Psicologia, uma ciência que me agradava muito, e uma escolha menos tradicional.
Fiz parte da primeira turma do curso da Universidade Presbiteriana Mackenzie, em 1990. Por inaugurar essa graduação, os alunos descobriram a formação juntos à própria instituição, assim como algumas novas tendências.
Desde o início do curso de Psicologia, eu me interessei pela área organizacional. A fim de começar a lidar com a área de Treinamento e a de Desenvolvimento, atuei como professora de inglês na escola Staff, auxiliando desde as crianças, que nem sequer eram alfabetizadas, até os adultos. Essa experiência me agradou muito, e contribuiu para me desenvolver ainda mais dentro do curso.
Ainda durante a graduação, fiz diversos estágios na área da minha escolha, mas a experiência mais marcante neste período foi a da White Martins, na área de Recrutamento, Seleção e Treinamento. E, assim, comecei nos Recursos Humanos. No final do estágio, uma das minhas supervisoras saiu de licença-maternidade, e eu a substituí. Tenho consciência, hoje, que ter assumido essa responsabilidade tão cedo foi um diferencial que contribuiu ainda mais para a minha formação e para aprender a encarar desafios.
O desenvolvimento organizacional
Depois de me formar, a vida novamente tentou me direcionar para o Secretariado. Na White Martins, a fim de ser contratada para uma área almejada, era necessário ter a posição em aberto, e naquela época, a vaga disponível era de secretária do diretor de RH – que eles gostariam que eu aceitasse, até a possibilidade de migrar para a minha área de atuação. Mas eu preferi buscar outras oportunidades dentro da minha formação, assim surgiu a proposta da Promon Engenharia, em 1995.
Comecei na área de Seleção e, quando saí, depois de quase cinco anos, atuava em desenvolvimento e em consultoria interna. A Promon é uma companhia interessante, porque tem os funcionários como acionistas, sendo o que realmente impacta na cultura interna, e pude vivenciar, claramente, esses valores. Dessa maneira, contribuiu para o meu desenvolvimento profissional, principalmente, o fato de me sentir “dona” da empresa, logo trabalhando com propósitos. Foi uma experiência tão rica que mesmo sem ter ações das outras empresas que trabalhei, eu levava comigo esse conceito de pertencimento e de “sentimento de dono” adiante.
Nessa época, cursei psicodrama aplicado às organizações na Associação Brasileira de Psicodrama e Sociodrama (ABPS). Uma excelente e diferenciada formação, pois sempre gostei de trabalhar com grupos, e isso me conferiu mais segurança para efetuar a leitura do coletivo, além de auxiliar na minha formação em Recursos Humanos.
Em 1999, fui convidada para trabalhar na ABB, como business partner de uma unidade de negócios – uma vivência nova para mim. Então, tive que lidar com uma situação interessante: eu trabalhava em Guarulhos e morava na Vila Mariana, percorria, diariamente, 40 quilômetros na ida e na volta do trabalho. Após seis meses na empresa, surgiu uma proposta de uma empresa localizada ao lado da minha casa, logo senti vontade de pedir demissão. Assim, falei sobre isso com o meu diretor, e ele disse que eu tinha muito para crescer na organização. Acreditei na proposta e após quatro meses fui promovida à coordenadora da área.
Um ano depois, fui para a área corporativa, como gerente de Desenvolvimento Organizacional. A partir disto, comecei a ter a visão, que é muito importante para mim, de trabalhar o RH com o negócio – não como um departamento de processo separado –, ou seja, que desenvolve estratégias junto à tomada de decisão, e que agrega valor de uma forma diferenciada. A ABB passou por algumas mudanças, e voltei para a área de Negócios em Guarulhos. Lembro-me com muito carinho dessa fase, que me proporcionou um desenvolvimento de carreira rápido.
Estava em um momento estável, pensando em engravidar, quando a Cargill Fertilizantes fezuma proposta muito interessante de ser Gerente BP, e reportar ao líder da unidade de negócio no Brasil, um canadense. Dessa forma, a proposta estava de acordo com a minha crença, que era de ter o RH como parte da estratégia da empresa. Assim, aceitei a oferta em junho de 2003.
Eu era a única pessoa de RH na Cargill, com a estrutura de business partner, distribuída pelas unidades de negócios e de serviços, que eram prestados por um centro compartilhado. Quando tinha um ano e meio nesta posição, tive uma experiência de um grande crescimento profissional. A Cargill realizou uma aquisição, e se tornou a Mosaic – que desde 2018 é a Mosaic Fertilizantes.
Comecei a participar ativamente dessas mudanças. Inicialmente, a Cargill ainda era acionista, e eu tinha que montar a minha estrutura e a minha estratégia de RH, porque já era uma empresa independente. Depois de um tempo, fizemos a separação completa da Cargill, com várias transformações e aquisições nesse período, as quais participei ativamente, e que me permitiram subir mais degraus na carreira, até chegar ao cargo de vice-presidente de Recursos Humanos, em janeiro de 2018.
Propósitos e decisões em conjunto
Um momento que mudou a minha visão de carreira foi a chegada do meu filho, Nicolas, quando já estava há algum tempo na Mosaic. Foi um fato maravilhoso e muito importante para revisitar muitos valores, como a carga de trabalho, de liderança, de empatia e de assumir uma série de atribuições e de percepções que me fizeram mudar bastante.
Tenho um perfil de implantar ações construtivas dentro da empresa, por meio do esforço coletivo. Uma das experiências mais interessantes que participei foi quando a Mosaic Fertilizantes, commil e quinhentos funcionários, adquiriu a Vale Fertilizantes, com mais nove mil profissionais. Tivemos um momento de transformação e de integração das empresas, e eu não sabia qual seria a minha posição na estrutura, mas sabia que precisava construir e definir os propósitos dessa nova empresa e, também, com as lideranças novas.
No primeiro dia da integração, todos os funcionários já sabiam a quem se reportariam, e desenhamos todo o modelo de RH pelo qual deveríamos atuar. De imediato, meu time foi de 15 para 100 pessoas, e atravessamos uma nova fase, buscando sinergia, para que o negócio se tornasse lucrativo, produtivo, eficiente, devolvendo o investimento feito. Em dois anos contávamos com cerca de sete mil funcionários, resultado de uma reestruturação grande e bem-sucedida. Todo o processo embasado na transparência, no foco, no resultado e em muito respeito entre todas as partes envolvidas. Esses foram os pilares que a liderança alinhou para conduzir a transição. Considero um sucesso ter conseguido construir tudo isso junto aos meus pares de negócio, nas tomadas de decisões em conjunto – baseado na minha visão de construir um RH que agregue valor, abarcando parte da estratégia.
A aquisição da Vale foi um momento desafiador na minha carreira, sendo responsável, de uma hora para outra, por sete mil e oito mil pessoas, um número muito maior de funcionários, o que trouxe à tona diversos questionamentos. Foi importante em termos de autorreflexão e de desenvolvimento: quais seriam os atributos, as características de conhecimento que precisariam adquirir para performar em uma posição de maior complexidade da empresa?
Assim, sinalizou um período de mais clareza e de honestidade comigo mesma, ao verificar meus pontos fortes e quais habilidades precisava melhorar. O meu lado de estratégia, de negócio e de finanças precisou ser aprofundado. E eu tinha dúvidas se iria querer, gostar, ou de como seria a minha carreira a partir dessa mudança. Muitas dúvidas apareceram, mas fizeram muito sentido para mim, e eu encontrei as respostas para chegar na posição em que estou.
Eu consigo atuar com o que tenho de pontos fortes: trabalhar com pessoas, com comportamento, com desenvolvimento organizacional, e também atuar no posicionamento de negócio, estratégia e resultado. Foi interessante viver isso e entender minhas qualidades, de forma que os funcionários também puderam vivenciar esse processo.
Poder contar com o apoio de pessoas que contribuam com o seu desenvolvimento é primordial, e isso não se aplica somente aos profissionais do mercado. Uma pessoa que me acompanhou desde sempre é a Neusa Duarte, que começou comigo no mesmo dia na Promon. Atualmente, ela é diretora de RH da Cargill, e ainda é minha mentora – temos nossos momentos de discussão, realinhamento e trocas. Além da Cinthia Galletti, que conheci na faculdade, e tenho grande admiração pela abordagem social que inspira na sua atuação em RH. Do ponto de vista pessoal, destaco a influência positiva da psicoterapeuta Lilian Rukopf, que me ajudou no processo de autoconhecimento. Eu considero fundamental esse processo para um comportamento transparente e imparcial. Considero as duas como minhas “gurus”.
Autoconhecimento e empatia na prática
Existem armadilhas muito fáceis de o executivo cair: a autoexigência e a falta de humildade. É muito crítico achar que se pode definir tudo. É preciso ter clareza dos seus pontos fracos, saber dizer “não sei, preciso de ajuda”, para constante aprendizado. Sim, eu tive momentos de acomodação numa posição em determinado momento. Porém, a tecnologia atropela você, e o negócio muda. O profissional deve estar atento aos novos conhecimentos disponibilizados, e buscá-los a todo instante. Contudo, nada disso adianta se outros aspectos não forem notados, especialmente o pessoal.
O executivo que cede à autoexigência, aquele que jamais permite dar margem para alguma vulnerabilidade, que despreza a humildade, estará fadado a seguir a sua jornada sozinho. O cenário de hoje está pautado em cultivar relações e construções de pontes entre os indivíduos, e considero muito crítico quando alguém deixa de operar em conjunto.
Além disso, com este ambiente complexo, cada vez mais a comunicação é fundamental – sempre foi, aliás. Num mundo virtual, em que os algoritmos definem tudo, é preciso valorizar o ser humano e priorizar o engajamento, realmente se conectar com a pessoa quando está com ela, ter uma escuta ativa. Conseguir se colocar no lugar do outro. É você se adaptar, e o ajudar a se adaptar às situações. Vejo dessa maneira o papel do líder daqui em diante.
O líder é esse facilitador, que consegue extrair o melhor das pessoas e do time. Sem pensar tanto em hierarquia, em poder, em caixinhas de áreas, mas sim definindo um propósito, uma visão, ouvindo e ajudando na adaptação. Também abrindo espaço para as pessoas conhecerem seus próprios propósitos, o motivo de “o que me faz querer ficar nessa organização”, é criar essa união para que as pessoas queiram permanecer.
A retenção de pessoas deve considerar em como criar uma conexão entre a visão do negócio e o propósito individual, para que o trabalho tenha significado. É o que faz as pessoas sentirem felizes todos os dias, participarem e prosperarem na organização. Esses são os diferenciais de um excelente líder.
E assim, faço um gancho com a diversidade, essa capacidade de empatia, de ouvir, de flexibilizar, pois agindo dessa forma, também crio um ambiente seguro, para que todos possam ser quem são, com equidade. Essas pessoas trarão inovação, resultados e se sentirão realizadas, ou seja, condições para estarem conectadas.
Disponibilidade de aprender sempre
Os aspectos técnicos são importantes, mas hoje há muita facilidade em conseguir desenvolver essas habilidades, por meio de cursos rápidos, softwares, amparados por uma gama de ferramentas que amplificam a capacidade do profissional, em um mundo de constantes mudanças. Então, o profissional precisa ter a habilidade de conseguir aprender rapidamente – aqueles que alegam já conhecerem tudo não se encaixam ou não contribuem para a formação de um time. A principal habilidade do profissional do futuro é a competência de aprender rápido e de aprender sempre.
Cada vez mais, trabalhamos em times de projetos interdisciplinares, com a redução de hierarquias, e que estimule a troca e a junção de conhecimentos. Sempre haverá momentos de trabalhos individuais, mas saber equilibrar os lados renderá resultados efetivos. Entretanto, sem foco nas prioridades torna-se inviável, porque estamos num mundo repleto de informações, a velocidade dos acontecimentos é cada vez maior – isso do ponto de vista pessoal e profissional –, com tempestades de novos aprendizados, de novos projetos. Essa capacidade de realizar uma curadoria, de ter um foco faz-se importante. Adquire-se também do autoconhecimento.
A Pandemia de Covid-19 exemplifica o quão intenso os acordos interpessoais se manifestam em diferentes contextos. No meu caso, resgatei experiências do começo da carreira, passando pelos papéis que exerço como mãe, profissional, amiga e filha. O grande aprendizado foi sobre os papéis que a gente tem, os quais ficaram todos misturados, e o quanto foi difícil equilibrar todas as situações, então pedir ajuda foi um enorme desafio, porém necessário.
Para a empresa foi muito importante esse ensinamento. Até como um momento de adaptação podemos aceitar a flexibilidade de trabalho, de entrega, de ouvir questões, de quem precisa de suporte, e de aceitar que ninguém tem “superpoderes”. A Mosaic Fertilizantes possuía um viés mais conservador, de valorizar o trabalho presencial e, praticamente, de um dia para o outro, conseguimos colocar todos em casa com ferramentas – e isso aumentou a produtividade, superamos e antecipamos consideravelmente as nossas metas de sinergia. Não registramos nenhum problema disciplinar, tivemos um desempenho superior e antecipamos o cumprimento de nossas metas de sinergia de três anos para um ano e meio. Foi uma grande lição em delegar e em confiar nesse novo modelo.
O aprendizado ao longo da vida, que tanto se fala, é essencial. Essa abertura para aprender, para buscar conhecimento e vivências, e para arriscar-se. Não estou falando só de cursos de capacitação, dessa parte dura, mas de buscar conhecimento, de fazer perguntas, de ser curioso, de conhecer pessoas, de descobrir novas áreas, novas tendências. Já fiz tarô, gosto de astrologia e quero me inteirar sempre acerca de culturas diferentes, de religiões, expandindo o meu repertório. É preciso estar aberto, tirar o viés do pré-julgamento.
Algo em que acredito muito, antes de tudo, é o autoconhecimento. Comecei cedo nesse processo, não só pelo fato de ser psicóloga, mas por considerar relevante possuir essa base. Aposto na capacidade do ser integral e acredito que os jovens têm isso no DNA. A minha geração foi aprendendo com o tempo. Nós somos um ser integral quando nos dedicamos ao trabalho, à casa, ao social, ao espiritual, e posso me inserir nisso tudo, junto e misturado. Tenho esse conjunto, essa sabedoria, por onde eu for, tornando-me sempre uma versão melhor que eu posso ser.
