Julimar Clemente de Souza

Nome completo: Julimar Clemente de Souza

Nacionalidade: Brasileiro

Formação: Engenharia de Alimentos na Universidade Federal de Viçosa (UFV)

Ocupação: Chief operating officer na Usina Santa Terezinha

Julimar Clemente de Souza é um profissional brasileiro que atuou como Chief Operating Officer (COO) na Usina Santa Terezinha. Nasceu em 1965, em Pedreira, São Paulo, e cresceu mudando de cidade frequentemente devido ao trabalho do pai. Ingressou na faculdade federal, formando-se em Engenharia de Alimentos pela UFV em 1989.

Trabalhou 15 anos na Cargill, desempenhando várias funções e contribuindo na construção de uma fábrica de moagem de milho. Enfrentou dificuldades, mas manteve-se resiliente. Após denunciar irregularidades na empresa, foi equivocadamente demitido.

Encontrou uma nova oportunidade na Yara, onde reestruturou unidades em todo o país. Sua integridade e habilidades foram reconhecidas pelos colegas. Equilibrando técnica e ética, alcançou resultados significativos em sua área.

História publicada na Revista Exame

https://exame.com/colunistas/historias-de-sucesso/equilibrio-entre-tecnica-e-carater-e-o-segredo-das-equipes-de-sucesso/

Equilíbrio entre técnica e caráter é o segredo das equipes de sucesso

Na coluna desta semana, conheça a história de Julimar Clemente De Souza, chief operation officer na Usina Santa Terezinha

Histórias de sucesso

Publicado em 23 de dezembro de 2022 às, 17h14.

Por Fabiana Monteiro

Sou filho de pai ferroviário e mãe dona de casa. Por conta da profissão do meu pai, mudávamos de cidade frequentemente. Nasci em 1965, em Pedreira, na região de Campinas, São Paulo. Até os meus 7 anos, morei em cinco lugares diferentes, todos em zonas rurais. Só depois disso nos estabelecemos em uma área urbana, o município de Guará, próximo a Ribeirão Preto. De Guará fomos para São Joaquim da Barra e depois para Ribeirão Preto, onde meu pai, Osmar de Souza, se aposentou e, finalmente, se fixou. Sou o caçula de três irmãos e o único que conseguiu, com um esforço muito grande de toda a família, chegar a uma faculdade federal. Após meu terceiro ano de colégio, este e todos os outros cursados em escolas públicas, fiz um cursinho pré-vestibular e consegui ser aprovado no curso de Engenharia de Alimentos na Universidade Federal de Viçosa (UFV), em Minas Gerais, que fiz entre 1984 e 1989.

Não sabia bem o que escolher. No cursinho cheguei até a fazer um teste vocacional e deu inconclusivo. Mas um colega de turma, que ia prestar vestibular em Viçosa, convidou-me para fazer o mesmo. Perguntei as opções disponíveis e a relação candidato-vaga, e ele foi listando: “Engenharia disso, 30 por vaga; Engenharia daquilo, 20 por vaga; Engenharia de Alimentos, três por vaga”. Assim, de forma bem pragmática, fiz a minha opção. Tinha tudo para dar errado, mas olhando agora, não deu.

Estava próximo de completar 19 anos quando deixei Ribeirão Preto e fui para Viçosa. Era 1984. Quando cheguei ao câmpus, os veteranos me perguntavam qual era o meu curso. Ao responder que era Engenharia de Alimentos, eles davam risadas. E justificavam: “É o mais fácil de entrar, mas o mais difícil de concluir.” E eles não estavam exagerando. Para aumentar ainda mais o desafio, infelizmente, com apenas 15 dias de faculdade, meu pai faleceu, vítima de um aneurisma, aos 46 anos, deixando viúva a minha mãe, Philomena Scigliano de Souza. Retornei para Ribeirão Preto, e não mais queria fazer o caminho de regresso para a faculdade. Foram 25 dias de indecisão. Mas não sou de deixar missões inconclusas. Retornei, em uma situação ainda mais difícil. Como perdi as primeiras provas, não atingi os critérios de avaliação necessários para ser aprovado em seis de sete disciplinas. No segundo ano, em três; e, do terceiro ano para frente, eu me estabilizei emocionalmente. Coincidiu com o momento em que conheci uma garota, Cecília Knychala, uma estudante de Tecnologia em Laticínios. Namoramos por cinco anos, há trinta nos casamos e hoje temos duas filhas: Júlia e Jade.

O início da jornada em Uberlândia

No último semestre da faculdade, uma amiga avisou sobre uma grande multinacional que estava com um processo de trainee aberto. Era a Cargill Agrícola S.A. Entre os pré-requisitos para ser aprovado constavam “estar formado” e “falar inglês”. Naquele momento, não atendia nem um nem outro. Mesmo assim, fui passando pelas etapas de seleção até que chegou ao teste prático de conversação em inglês. Dei minhas justificativas e falei que, se me dessem a chance, eu investiria tempo, empenho e dinheiro para aprender rápido. Achei que estava fora. Ainda assim, pediram para eu levar o meu diploma para avaliação. E eu todo sem jeito: “Então, a faculdade está em greve. Mas estou fazendo quatro disciplinas e já passei nas quatro.” Para minha surpresa, mesmo assim fui aprovado. Originalmente, eram quatro vagas e acabaram chamando cinco trainees. Era uma precaução. Um ficaria pelo caminho e acreditavam que fosse eu, pela falta do inglês. Assim comecei minha jornada profissional, em setembro de 1989, na cidade de Uberlândia, e ali ficaria pelos próximos 15 anos.

Seis meses depois, os cinco trainees aprovados, fomos enviados para os Estados Unidos para aprender um novo processo industrial. Inicialmente, tive dificuldades com o idioma, mas fui me virando, consegui interagir e voltei para o Brasil em condições de igualdade de conhecimento, tanto que, ao final do programa de trainee, fui um dos quatro selecionados. Desse modo, participei da construção de uma fábrica totalmente diferenciada, que a Cargill inaugurou no Brasil, contando com automação acima de 80%, raro na época. Ela se destinava à moagem de milho por via úmida e à produção de amidos e adoçantes.

Ali fui operador de campo, operador de painel, chefe de turno. Esse período compreende cerca de seis anos, quando trabalhei em horário de revezamento e turno de seis por dois (trabalha-se seis dias e folga dois, e cada ciclo em um período diferente, ou seja, manhã, tarde e noite). Valorizo muito este meu sacrifício, pois se deu no auge da minha juventude. Enquanto meus amigos estavam se preparando na sexta-feira ou no sábado para saírem e se divertirem, eu estava colocando meu uniforme e capacete para ir trabalhar, independentemente de ser feriado, Natal ou Ano-Novo. Foi uma entrega muito grande, mas mantive o foco, uma vez que sempre quis construir meu futuro.

Do quinto para o sexto ano, cheguei a Supervisão de Produção. Por essa ocasião, percebi que o gerente que conhecia de manutenção era mais completo. Então busquei uma oportunidade dentro da área de Manutenção. Enquanto todos os meus pares foram promovidos dentro da Produção, andei de lado ao fazer esta opção. Fui então ser supervisor na Manutenção, e lá fiquei por mais de dois anos, e depois voltei para a Produção, como gerente, encerrando meu ciclo de dez anos dentro daquela fábrica.

Ao longo deste período, voltei para os Estados Unidos umas três vezes, passando por atualizações. Dominava todo o processo e me sentia confortável. Mas quando fiquei sabendo que a Cargill estava abrindo uma unidade de processamento de ácido cítrico com uma tecnologia totalmente diferente, fui o primeiro a me candidatar. Assim, saí da minha zona de conforto, ao iniciar na nova planta como responsável por contratar e treinar todos os operadores e supervisores e gerenciar todo o processo de produção.

Passaria quatro anos nesta nova unidade, também em Uberlândia. Neste período, a equipe americana que veio ajudar na construção e start-up da planta em que me encontrava voltou para os Estados Unidos, onde construiriam uma fábrica de produção de glucosamina orgânica. E eles me convidaram para ajudá-los no processo de start-up desta nova planta nos EUA. Minha gratidão a Robert Nick Currie e a Bob Overstreet. Dessa maneira, retornei aos Estados Unidos, ficando de 2003 a 2004. Mas desta vez para morar com a minha família, e em uma condição muito diferente. Aprendi muito sobre aquela nova tecnologia, a cultura americana, e voltei para o Brasil. Mas seis meses depois, meu vínculo com a Cargill se encerrou definitivamente, pondo fim a este longo capítulo de minha história.

Não mais do que cinco minutos

Nem sempre é fácil encerrar longos relacionamentos. No meu caso com a Cargill foi traumático. Antes deste último embarque para os Estados Unidos, recebi uma denúncia sobre uma empreiteira terceirizada que não estaria pagando o fundo de garantia de seus funcionários e que, de acordo com a denúncia, também estava sendo beneficiada por alguns gestores. Levei a informação primeiro ao nosso Recursos Humanos. Na persistência da acusação, apresentei ao meu chefe, que conduziu para o diretor do complexo industrial, que teria direcionado ao Comitê de Ética. Mudei para os EUA e lá, aproximadamente dez meses depois, fiquei sabendo da abertura de um processo administrativo em relação ao caso. Fiquei aliviado.

Mas, ao retornar ao Brasil, após a conclusão do processo administrativo que havia sido instaurado, passei então por um processo demissionário em função da questão que tinha denunciado. Os meus superiores, a quem comuniquei o caso, não o levaram ao Comitê de Ética conforme tinham me falado que fariam e, na realidade, o processo administrativo teve início devido à outra denúncia feita diretamente a este órgão. Na comissão de investigação do processo administrativo, criou-se o entendimento de que não me preocupei em acompanhar o desenrolar da denúncia que eu havia feito a meus superiores, e não me certifiquei que eles tivessem levado a denúncia ao Comitê de Ética. Fui desligado no mesmo dia do meu superior imediato, e isso me machucou bastante. Não poderia afirmar se havia ou não interesses próprios, mas a minha demissão, junto a um possível envolvido, era, em meu entendimento, como se tivesse sido tão incorreto quanto ele e o superior dele, que também havia sido demitido alguns meses antes, devido ao mesmo processo administrativo. Aquilo foi um divisor de águas em minha vida. Estava emocionalmente fragilizado e pensei em encerrar minha carreira. Imaginava-me em uma entrevista de emprego e alguém perguntando por que saí da empresa anterior. Como iria explicar? Que minha ex-empresa achava que eu e meus superiores tínhamos uma relação dúbia com empreiteiras? Fiquei quatro meses sem ir ao mercado tentar um novo emprego, e, quando fui, não passaram duas semanas até ser chamado para a primeira entrevista. Era o dia do meu aniversário. Fui preparado para responder à verdade sobre minha demissão, mas ninguém me perguntou sobre os motivos da minha saída. Dessa forma, fui contratado pela Yara, em 2005, uma empresa norueguesa, que tinha comprado a Adubos Trevo no Brasil. Eu não entendia nada de fertilizantes, mesmo assim, deixei Uberlândia depois de 15 anos e fui, com minha esposa e duas filhas crianças, para o Rio Grande do Sul, onde escolhemos Gravataí para morar.

Sessenta dias depois da contratação, fui almoçar com um dos diretores da empresa, Lair Hanzen. Durante o cafezinho, ele me perguntou: “Julimar, como a Cargill perdeu um profissional como você?”. Neste momento, meus olhos encheram de lágrimas e respondi: “Se você tiver tempo para ouvir, eu te conto.” Ele quis, e durante duas horas narrei toda a história em detalhes. Ao final, pontuei: “Lair, na entrevista não me perguntaram, mas também não tive a iniciativa de contar. Depois do que ouviu, se tiver alguma dúvida sobre o meu caráter, fique tranquilo que, ao voltarmos para o escritório, assino o meu pedido de saída”.

E eu jamais vou esquecer o que veio depois. Ele simplesmente olhou para mim, fixou-me bem no fundo dos meus olhos e arrematou: “Julimar, eu te conheço apenas há dois meses. Mas precisaria apenas de cinco minutos para saber a pessoa que você é. A partir de agora, você tem muito mais a minha confiança.” Aquilo para mim foi uma libertação, acima de tudo, que me curou de todas as dúvidas e receios que pesavam indevidamente sobre minhas costas. Minha gratidão eterna ao Lair. Ficaria na Yara pelos próximos dois anos, fazendo um trabalho extremamente importante de reestruturar todas as suas 18 unidades misturadoras espalhadas pelo Brasil.

Depois de um ano fui promovido a general manager, mas com a necessidade de ter que mudar para a cidade portuária de Rio Grande, no extremo sul do Rio Grande do Sul, quase no Uruguai. A missão era fazer uma reestruturação e alcançamos um tremendo êxito. Só que além de ter levado minha família para outra cidade, viajava com frequência para participar de reuniões. Estava perdendo os laços com a minha família, mas não estava percebendo. Foi preciso que um amigo nos visitasse, padrinho de casamento, para que abrisse meus olhos. “Você vai perder sua família”, falou ele, de uma maneira direta, como só os verdadeiros amigos conseguem fazer. O nome dele é Jefferson França. Ele conseguiu me fazer ver que tinha perdido o equilíbrio entre o pessoal e o profissional. Certamente, não era aquele o final que queria para a minha história. Foi aí que resolvi ir ao mercado e uma nova proposta apareceu, da Lindsay, uma empresa americana com sede em Nebraska, e fábrica em Mogi Mirim (SP), onde comecei em janeiro de 2007.

Tomando medidas difíceis

Na Lindsay, fabricante de sistemas de irrigação por pivô, fui contratado como diretor-geral no Brasil e América do Sul. A sede era em Mogi Mirim, onde viveram meus avós maternos, ao lado de Pedreira, cidade onde nasci. Coincidências da vida. Logo que cheguei, fui procurado por um headhunter, falando de uma oportunidade. Descartei o avanço daquela conversação, justamente por ter acabado de assumir e ter realmente um plano a cumprir para a reestruturação da empresa. Antes de terminar, ele me perguntou: “Quando eu voltar com uma nova proposta, o que faria você sair daqui?”. Para não deixá-lo sem resposta, falei a esmo: “Eu teria de atuar em um mercado muito mais amplo, ir morar em Ribeirão Preto, e para um cargo tão bom ou melhor do que o que tenho hoje.” Ele anotou e, dois anos depois, telefonou-me e me convidou para almoçar. “Lembra-se daquelas três condições que você me disse há um tempo atrás?”, perguntou. Era uma oportunidade para Ribeirão Preto como chief operating officer (coo) na Companhia Nacional de Açúcar e Álcool (CNAA). Foi assim que entrei neste mercado, onde me encontro ainda hoje.

Fui para a CNAA para ajudar a evitar a sua insolvência. O cenário era assustador. No lugar das quatro usinas programadas, existiam duas, que estavam inacabadas. E, para piorar, tinha acontecido recentemente a quebra do mercado imobiliário americano, gerando uma das maiores crises globais até ali. No entanto, mesmo com o sumiço do dinheiro no mercado, a Riverstone, um dos fundos de investimento americano acionista da CNAA, continuou bancando o projeto. Assumi toda a operação agroindustrial da empresa com sede em Ribeirão Preto e comecei dando as notícias ruins aos fundos, na hora que precisavam ser dadas. Tomamos medidas difíceis. Em resumo, paralisamos uma unidade que já estava em construção, encerramos outra que nem havia começado e focamos naquelas duas inacabadas, que começamos a operar com muita dificuldade com o intuito de vendê-las. E, quando surgiu o interesse da BP em comprar, julguei que minha missão naquele projeto estava concluída. Curiosamente, um ano antes, havia recusado uma proposta formal da BP, quando buscavam um diretor de Operações. Após a compra da CNAA pela BP, participei de todo o período de transição dos ativos para a BP e, para minha surpresa, fui o único diretor da CNAA convidado para continuar. A decisão em ficar era muito importante para minha carreira. Fui então conversar com o profissional que eles tinham contratado para a vaga que me fora oferecida lá atrás. Era Irineu Marcondes, alguém de fora do mercado de usinas e que tinha morado muitos anos fora do Brasil. Esta é outra figura importante na minha vida profissional. Conversamos por meia hora e percebi que tinha muito a aprender com ele, como pessoa e como profissional. Assim, não tive nenhum problema em dar um passo atrás e aceitar ocupar uma posição inferior à que tinha. Entre a CNAA e a BP, eu fiquei um pouco mais de seis anos, de janeiro de 2009 a maio de 2015.

Era para ser pra sempre!

Era um orgulho imenso usar o crachá da BP, uma das maiores empresas do mundo. Mas, apesar do glamour, o lado ruim é que continuei a viajar muito. Portanto, voltei a ter o mesmo dilema que já tivera e julguei que não valia a pena estar novamente tão ausente da família. Foi quando estabeleci contato com a Noble Brasil S.A. (que viria a se tornar a Cofco International), dona de quatro usinas ao redor de São José do Rio Preto. Conversei com o seu presidente, Maurício Mizrahi, que logo conquistou a minha atenção, pelo profissional e pessoa maravilhosa que é. Então, tomei a difícil decisão de deixar a BP.

Da minha parte, queria equilibrar o pessoal e o profissional. Então, cumpri antes o que tinha combinado com a BP, fiz o processo completo de turnover e só então pedi demissão. Na nova empresa, também cumpri 100% do que havia prometido a Maurício, redesenhando toda a estrutura organizacional das usinas. A empresa vinha tendo um prejuízo milionário com aquelas operações. Quando cheguei, em maio, a previsão era de prejuízo operacional de 240 milhões de dólares, e encerramos no vermelho, em 190 milhões de dólares. Mas já no ano seguinte, tivemos superávit de cerca de 40 milhões de dólares. No meu primeiro ano, o Maurício saiu da empresa e isso teve impacto na minha carreira. Mas costumo dizer que “caí para cima”, pois o novo presidente da Divisão de Açúcar e Etanol, para que pudesse ter como meu substituto alguém com quem ele já tinha trabalhado, me indicou para a Matriz em São Paulo para assumir a posição de diretor de todas as operações para a América do Sul, o que envolvia toda a parte de grãos, portos, biodiesel e armazéns no Brasil, na Argentina e no Uruguai.

Entretanto, na minha nova condição, voltei a viajar bastante, me afastando cada vez mais da minha família. Foi neste momento que decidi parar. Ao conversar com o presidente, ele pediu para que, antes, eu fizesse toda a transição de ativos operacionais da Noble-Cofco com a Nidera, recém-adquirida. Estabelecemos um plano de saída, fiz todo o processo de integração e de handover para meu sucessor. Assim, em agosto de 2017, estava em casa, não para um sabático, mas para sempre. Queria curtir minha família, minhas filhas, meus sobrinhos, reformar uma antiga casa, pescar juntos no Pantanal, tudo que me foi dificultado durante meus 30 anos de carreira. Por um tempo, realmente segui o meu plano. Mas, como diz a letra de uma música do Renato Russo, “o pra sempre sempre acaba”. Depois de um ano e meio, recebi uma ligação. Era uma oportunidade singular: ajudar a profissionalizar o último dos grandes grupos familiares do setor, o grupo Santa Terezinha. Eu disse “sim”. Voltei ao mercado com base em um acordo de cavalheiros para ficar dois anos. Já se passaram quatro.

Fizemos a implementação do novo conceito de gestão das áreas operacionais, da área de Recursos Humanos, TI, Saúde, Segurança e Meio Ambiente, Suprimentos, além da área de Controladoria. Quando vim, uma de minhas solicitações foi que todas estas áreas ficassem sob a minha responsabilidade nos dois primeiros anos, porque aprendi a importância delas para que a operação funcionasse. Este era o aprendizado da minha vida toda e tive a oportunidade de implementar no grupo Santa Terezinha. Neste período, revertemos um déficit de 140 milhões de reais, que se tornaram em superávits anuais de cerca de 400 milhões de reais nos três anos seguintes. Enfim, geramos aproximadamente 1,1 bilhão de reais em lucro operacional. É por isso – pelos resultados e por aplicar o que a minha experiência me demonstrou em um único projeto – que classifico esta parte como o meu maior case de sucesso. Além disso, conheci pessoas maravilhosas aqui no Paraná. E é neste ponto da minha história que me encontro.

Termine os projetos que começou

Antes de finalizar, destaco que o sucesso de quem lidera está na manutenção do foco e no hábito de terminar aquilo que se começou. Isso tem sido importante na minha vida desde os tempos da faculdade. Outra coisa: se quer liderar, seja resiliente. Tenha o entendimento sobre as dificuldades, mas não deixe que elas te abatam e tirem o seu foco ou o entusiasmo de romper as barreiras. Não se trata de ser intransigente, mas é ter a ciência de que haverá intempéries durante a viagem. Por isso, mantenha-se motivado o suficiente para chegar ao fim, aprendendo em cada um dos desvios, com cada situação adversa.

Seja transparente. Confie, mas acompanhe. Pratique a ética e o compliance o tempo todo, pois assim nos tornamos confiáveis. E, se puder escolher apenas um único valor, seja justo. Isso acontece quando olhamos para um grupo de pessoas e temos a certeza de que podemos não estar agradando a todos, mas todos entendem a decisão que estamos tomando, sendo ou não do agrado deles.

Eu terminei os projetos que comecei. Não desisti diante das adversidades, e elas acabaram fazendo sentido para mim mais à frente. Hoje, quando olho para trás e penso em todas as minhas dificuldades, tenho certeza de que cada uma das pedras do meu caminho, que, à época, pareceram intransponíveis, formaram degraus, por onde subi. Lembre-se também: jamais estamos prontos. Colar grau na faculdade não nos faz prontos. Colocar uma faixa preta na cintura não nos torna um lutador. Tudo, absolutamente tudo, é parte de um aprendizado contínuo. E o mais importante não são as pessoas que estão à nossa volta, mas quem realmente está ao nosso lado na “trincheira”. São estas que justificam todo o nosso esforço.