{"id":503,"date":"2020-08-13T11:29:54","date_gmt":"2020-08-13T14:29:54","guid":{"rendered":"https:\/\/editoragp.com.br\/maya2020\/?p=503"},"modified":"2020-10-24T17:53:24","modified_gmt":"2020-10-24T20:53:24","slug":"digitalizacao-impulsiona-a-nova-cara-do-envolvimento","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/editoragp.com.br\/?p=503","title":{"rendered":"Digitaliza\u00e7\u00e3o impulsiona a nova cara do envolvimento"},"content":{"rendered":"\n<p><strong>Como o COVID-19 impacta a natureza do trabalho, digitaliza\u00e7\u00e3o e engajamento, a gest\u00e3o de talentos precisar\u00e1 mudar para o futuro.<\/strong><\/p>\n\n\n\n<p><em>De Allan H. Church, Ph.D., e Sergio Ezama, PepsiCo<\/em><\/p>\n\n\n\n<p>Poucas vezes e eventos na hist\u00f3ria recente trouxeram tantas inc\u00f3gnitas quanto o impacto do COVID-19 nos neg\u00f3cios. Como um dos principais participantes da ind\u00fastria de bens de consumo, a PepsiCo tem se dedicado a continuar atendendo nossos clientes durante esses tempos dif\u00edceis. No entanto, tamb\u00e9m estamos dedicando tempo e recursos para atender aos novos desafios criados por mudan\u00e7as fundamentais no mercado. \u00c0 medida que tentamos prever o futuro de nosso neg\u00f3cio, a conversa inevitavelmente muda para o capacitador mais cr\u00edtico de todos, nosso talento. Novos comportamentos, pr\u00e1ticas e normas est\u00e3o surgindo tanto na linha de frente, onde os associados est\u00e3o trabalhando 24 horas por dia, 7 dias por semana para entregar produtos, quanto entre os 30.000 funcion\u00e1rios que trabalham remotamente.<\/p>\n\n\n\n<p>A discuss\u00e3o em torno do futuro do talento tem dois componentes principais. O primeiro \u00e9 centrado na ind\u00fastria e na empresa, relacionado \u00e0s capacidades que surgir\u00e3o como essenciais para atingir os objetivos estrat\u00e9gicos (por exemplo, intimidade com o consumidor, ci\u00eancia e inova\u00e7\u00e3o baseada no design). A segunda se aplica mais a todos os neg\u00f3cios e se relaciona a como a crise redefiniu as cren\u00e7as, aspira\u00e7\u00f5es e expectativas dos funcion\u00e1rios e empregadores, o que, por sua vez, pode alterar as pr\u00e1ticas estabelecidas de gest\u00e3o de talentos (MT). Resumindo, vivemos uma nova forma de agilidade, mas para qu\u00ea? Nossos dados sugerem tr\u00eas grandes mudan\u00e7as que persistir\u00e3o nos pr\u00f3ximos anos:<\/p>\n\n\n\n<ul class=\"wp-block-list\"><li>Turno 1: reconfigurando a natureza do trabalho e das carreiras<br><\/li><li>Turno 2: digitaliza\u00e7\u00e3o de processo implac\u00e1vel<br><\/li><li>Mudan\u00e7a 3: concentre-se na &#8220;nova cara&#8221; do engajamento<\/li><\/ul>\n\n\n\n<div style=\"height:20px\" aria-hidden=\"true\" class=\"wp-block-spacer\"><\/div>\n\n\n\n<p>Felizmente, eles n\u00e3o representam necessariamente novas dire\u00e7\u00f5es estrat\u00e9gicas para n\u00f3s, mas refletem \u00e1reas nas quais n\u00f3s, e talvez outras organiza\u00e7\u00f5es, precisamos aplicar mais recursos e acelerar o desenvolvimento de novas estruturas e solu\u00e7\u00f5es. Resumindo, conhecemos a mec\u00e2nica do jogo, mas precisamos jogar fora o antigo manual. Vamos considerar cada uma dessas mudan\u00e7as com mais detalhes.<\/p>\n\n\n\n<h5 class=\"wp-block-heading\">Turno 1: reconfigurando a natureza do trabalho e das carreiras<\/h5>\n\n\n\n<p>Como devemos pensar sobre trabalho e carreira no novo normal? Essa crise ressaltou os diversos benef\u00edcios de se ter um modelo operacional mais focado, flex\u00edvel e alinhado. Surgiram algumas pr\u00e1ticas (gest\u00e3o fluida da for\u00e7a de trabalho e modelos de realoca\u00e7\u00e3o mais agressivos de recursos e atividades, por exemplo) que poderiam fornecer retornos enormes se implementadas em escala. Vemos quatro novas dire\u00e7\u00f5es poss\u00edveis para as escolhas de investimento em talentos nos pr\u00f3ximos anos.<\/p>\n\n\n\n<p><strong>Primeiro, as estruturas de gerenciamento se tornar\u00e3o mais enxutas. <\/strong>Empresas como a PepsiCo ir\u00e3o redirecionar suas estruturas para vencer no ponto de venda \/ servi\u00e7o com uma \u00eanfase renovada na velocidade e na tomada de decis\u00e3o r\u00e1pida. As organiza\u00e7\u00f5es centradas no cliente desafiar\u00e3o suas estruturas de custo a se concentrar em atividades que geram receita e impulsionam outras m\u00e9tricas importantes, ao mesmo tempo em que minimizam camadas de burocracia. Essa mudan\u00e7a provavelmente resultar\u00e1 em um reequil\u00edbrio dos recursos de TM para se concentrar mais nos principais segmentos de talentos, em vez de uma abordagem mais ampla para todos os funcion\u00e1rios no n\u00edvel empresarial.<\/p>\n\n\n\n<p><strong>Em segundo lugar, haver\u00e1 um aumento nas organiza\u00e7\u00f5es reconfigur\u00e1veis. <\/strong>As empresas v\u00e3o evoluir para permitir a r\u00e1pida redistribui\u00e7\u00e3o de recursos. Isso significar\u00e1 acelerar as agendas de requalifica\u00e7\u00e3o e qualifica\u00e7\u00e3o al\u00e9m de fun\u00e7\u00f5es dif\u00edceis de encontrar para garantir um movimento fluido de associados em fun\u00e7\u00f5es diferentes. As organiza\u00e7\u00f5es de linha de frente ser\u00e3o um terreno f\u00e9rtil para inova\u00e7\u00e3o, apoiadas por equipes de centros de especializa\u00e7\u00e3o de aprendizagem empresarial (COE) e parceiros externos, como plataformas de requalifica\u00e7\u00e3o tecnol\u00f3gica e institui\u00e7\u00f5es educacionais.<\/p>\n\n\n\n<p><strong>Terceiro, as empresas v\u00e3o adotar a economia de gig em escala para gerenciar custos e, ao mesmo tempo, acessar o talento certo.<\/strong> Acreditamos que o mercado de shows se expandir\u00e1 com muitos funcion\u00e1rios deixando seus empregos tradicionais por arranjos de trabalho mais flex\u00edveis, proporcionando um pool mais profundo de talentos. \u00c0 medida que o trabalho virtual se popularizou e os mitos sobre trabalhar em casa foram desmascarados, os trabalhadores e as empresas aceitar\u00e3o esse novo contrato de trabalho.<\/p>\n\n\n\n<p><strong>Por \u00faltimo, as empresas ir\u00e3o acelerar a ado\u00e7\u00e3o de servi\u00e7os de neg\u00f3cios globais como a espinha dorsal da empresa para garantir uma abordagem padronizada e econ\u00f4mica para conduzir neg\u00f3cios em unidades de neg\u00f3cios e regi\u00f5es.<\/strong> Embora isso requeira uma grande transforma\u00e7\u00e3o para algumas organiza\u00e7\u00f5es, \u00e9 o momento certo para harmonizar processos, transferir recursos para \u00e1reas onde a escala \u00e9 importante e colocar um foco laser nas contribui\u00e7\u00f5es desses grupos localizados no centro corporativo ou empresarial. Por exemplo, na PepsiCo, essa mudan\u00e7a resultar\u00e1 na terceiriza\u00e7\u00e3o completa de alguns recursos e equipes da TM, enquanto outros se tornar\u00e3o ainda mais especializados.<\/p>\n\n\n\n<p>Juntas, essas tend\u00eancias levar\u00e3o a uma mudan\u00e7a de \u201caten\u00e7\u00e3o \u00e0s massas\u201d para um foco mais n\u00edtido nas principais capacidades que ser\u00e3o consideradas cr\u00edticas para o sucesso a longo prazo. Essas capacidades (incluindo inova\u00e7\u00e3o, foco no consumidor, cadeias de suprimentos \u00e1geis de ponta a ponta e ci\u00eancia de dados para empresas como a PepsiCo) concentrar\u00e3o esfor\u00e7os para atrair, reter e desenvolver o talento necess\u00e1rio. As empresas tamb\u00e9m trabalhar\u00e3o para proteger a propriedade intelectual dessas capacidades estrat\u00e9gicas, cercando seus ecossistemas de talentos por meio de remunera\u00e7\u00e3o diferenciada e outros incentivos, como participa\u00e7\u00e3o nos lucros e op\u00e7\u00f5es de longo prazo.<\/p>\n\n\n\n<p>Embora mantenham a maioria das pr\u00e1ticas de TM padr\u00e3o-ouro estabelecidas, como planejamento de sucess\u00e3o, avalia\u00e7\u00f5es formais de potencial e gerenciamento de desempenho, estruturas tradicionais para carreiras, como promo\u00e7\u00f5es est\u00e1veis por meio de fam\u00edlias de cargos, provavelmente ser\u00e3o substitu\u00eddas pela ideia de \u201cexperi\u00eancias cr\u00edticas \u201dQue constroem novos conjuntos de habilidades. Isso capitalizar\u00e1 a profunda hist\u00f3ria da PepsiCo de desenvolvimento de talentos por meio da aprendizagem experiencial 1 e a levar\u00e1 ao pr\u00f3ximo n\u00edvel. Processos, tecnologia e envolvimento dos funcion\u00e1rios tamb\u00e9m precisar\u00e3o ser redefinidos.<\/p>\n\n\n\n<h5 class=\"wp-block-heading\">Turno 2: digitaliza\u00e7\u00e3o implac\u00e1vel do processo<\/h5>\n\n\n\n<p>A segunda mudan\u00e7a que prevemos \u00e9 um foco implac\u00e1vel na digitaliza\u00e7\u00e3o da experi\u00eancia de trabalho e todos os processos de neg\u00f3cios, incluindo aqueles no espa\u00e7o TM. Embora o grito de guerra para se tornar digital j\u00e1 exista h\u00e1 quase 10 anos (e muitas empresas fizeram avan\u00e7os significativos nessa \u00e1rea), o cen\u00e1rio provavelmente mudar\u00e1 em um ritmo exponencial ap\u00f3s o COVID-19. Por exemplo, aprendemos que os funcion\u00e1rios podem ser igualmente produtivos (se n\u00e3o mais) trabalhando inteiramente por meio da tecnologia, com o contexto e suporte certos.<\/p>\n\n\n\n<h5 class=\"wp-block-heading\">A digitaliza\u00e7\u00e3o na gest\u00e3o de talentos tamb\u00e9m ter\u00e1 um impacto profundo nas carreiras, especialmente no contexto de trabalho de gig e experi\u00eancias cr\u00edticas.<\/h5>\n\n\n\n<p>No entanto, para trabalhar com efic\u00e1cia em casa (ou em qualquer lugar fora do escrit\u00f3rio), \u00e9 necess\u00e1ria a tecnologia certa e uma mentalidade digital. Na PepsiCo, j\u00e1 observamos sinais de uma mudan\u00e7a cultural em torno da import\u00e2ncia de realmente aproveitar a tecnologia para trabalhar, envolver e entregar resultados. O que antes era uma tecnologia agrad\u00e1vel, agora deve ser aproveitada por todos. Em vez de apenas assumir que a maneira como as equipes est\u00e3o operando hoje \u00e9 o novo normal, n\u00f3s da PepsiCo estamos revisando nossas pol\u00edticas e pr\u00e1ticas para determinar as expectativas dos funcion\u00e1rios para trabalhar no escrit\u00f3rio ou em casa, e como iremos medir e recompensar seu trabalho. Isso tamb\u00e9m significa definir novas expectativas sobre como e onde o trabalho \u00e9 feito por meio da tecnologia e quando as reuni\u00f5es pessoais realmente importam. Esta \u00e9 uma mudan\u00e7a significativa dada a nossa cultura orientada para o relacionamento, mas a \u00eanfase da digitaliza\u00e7\u00e3o implac\u00e1vel vai muito al\u00e9m do aproveitamento da tecnologia para reuni\u00f5es do dia-a-dia, apresenta\u00e7\u00f5es formais, prefeituras globais e reuni\u00f5es de gerentes individuais.<\/p>\n\n\n\n<p>De uma perspectiva de TM, estamos olhando para uma grande mudan\u00e7a em nossos investimentos e planos de implementa\u00e7\u00e3o para digitaliza\u00e7\u00e3o e automa\u00e7\u00e3o de trabalho. Tamb\u00e9m estamos aproveitando a oportunidade para repensar totalmente o como e o porqu\u00ea do nosso trabalho. Por exemplo, o papel das entrevistas tradicionais de candidatos externos para adequa\u00e7\u00e3o \u00e0 cultura (por exemplo, alinhadas ao Jeito PepsiCo) ganhou um novo significado e requer novas habilidades. Come\u00e7ando com a automa\u00e7\u00e3o das avalia\u00e7\u00f5es (processo que j\u00e1 hav\u00edamos implementado), aprendemos que as entrevistas e a integra\u00e7\u00e3o p\u00f3s-contrata\u00e7\u00e3o podem ser feitas virtualmente. Esperamos que nossa transforma\u00e7\u00e3o nessas \u00e1reas seja totalmente integrada e automatizada em alguns meses.<\/p>\n\n\n\n<p>Isso n\u00e3o s\u00f3 muda as expectativas para as novas contrata\u00e7\u00f5es, mas tamb\u00e9m para aqueles que fazem o trabalho de sele\u00e7\u00e3o. S\u00f3 porque podemos fazer todo um processo de atra\u00e7\u00e3o para contratar por meio da tecnologia n\u00e3o significa que nossos profissionais de aquisi\u00e7\u00e3o de talentos (TA) (e at\u00e9 mesmo nossos gerentes de contrata\u00e7\u00e3o) tenham as habilidades certas neste ponto para alavancar essa mudan\u00e7a. Vemos a digitaliza\u00e7\u00e3o do processo de AT resultando em uma mudan\u00e7a duradoura no tipo de talento e fun\u00e7\u00f5es que empregamos, com a organiza\u00e7\u00e3o de TA se tornando ainda mais especializada nos pr\u00f3ximos dois a tr\u00eas anos. TA do futuro ser\u00e1 focado menos nos elementos mais mec\u00e2nicos do processo (por exemplo, sourcing e sele\u00e7\u00e3o) e mais em fornecer momentos altamente relacionais e impactantes que refor\u00e7am a cultura de uma empresa. Ao mesmo tempo, as organiza\u00e7\u00f5es de AT evoluir\u00e3o para codificar percep\u00e7\u00f5es da for\u00e7a de trabalho e intelig\u00eancia de mercado com base nos dados que est\u00e3o capturando.<\/p>\n\n\n\n<p>Outro foco significativo para a digitaliza\u00e7\u00e3o \u00e9 como os funcion\u00e1rios abordam o aprendizado e o desenvolvimento de habilidades. O treinamento e o desenvolvimento podem e devem ser digitalizados, e a maioria das grandes empresas j\u00e1 se moveu nessa dire\u00e7\u00e3o com a implementa\u00e7\u00e3o de plataformas globais. Embora sempre haja um lugar para o desenvolvimento de lideran\u00e7a pessoal e de alto contato (principalmente devido ao legado da PepsiCo de l\u00edderes em desenvolvimento de l\u00edderes 2 ), novas habilidades e um novo senso de agilidade s\u00e3o necess\u00e1rios para permitir o aprendizado em tempo real em todas as \u00e1reas de conte\u00fado. Se a pandemia nos ensinou alguma coisa, \u00e9 que as pessoas administram seu tempo e aprendem t\u00e3o bem, se n\u00e3o melhor, em casa do que no local de trabalho.<\/p>\n\n\n\n<p>A digitaliza\u00e7\u00e3o do processo tamb\u00e9m exigir\u00e1 que nossos l\u00edderes e profissionais de TM aumentem suas habilidades coletivas na obten\u00e7\u00e3o de percep\u00e7\u00f5es de dados e an\u00e1lises avan\u00e7adas . Embora a PepsiCo tenha passado a \u00faltima d\u00e9cada construindo uma mentalidade baseada em dados no processo de avalia\u00e7\u00e3o e desenvolvimento de talentos, 3os dados se tornar\u00e3o nossa nova moeda para a tomada de decis\u00f5es. A digitaliza\u00e7\u00e3o de dar e receber feedback mudar\u00e1 de um desenvolvimento organizacional (OD) ou interven\u00e7\u00e3o TM gerenciada por profissionais internos para um sistema totalmente automatizado que usa algoritmos para determinar o momento ideal para os funcion\u00e1rios participarem desses esfor\u00e7os. Por exemplo, as ferramentas de avalia\u00e7\u00e3o podem ser acionadas automaticamente quando os indiv\u00edduos s\u00e3o identificados como de alto potencial, adicionados aos planos de sucess\u00e3o s\u00eanior ou assumem novas experi\u00eancias de desenvolvimento ou responsabilidades expandidas. Tamb\u00e9m veremos a tecnologia mais aproveitada para refor\u00e7ar a mudan\u00e7a comportamental por meio de pesquisas automatizadas ap\u00f3s iniciativas de TM, como programas de desenvolvimento, coaching, aprendizagem e reda\u00e7\u00e3o de planos de desempenho. Para obter insights para a popula\u00e7\u00e3o em geral.<\/p>\n\n\n\n<p>Alguns quadros de profissionais de TM especializados sempre ser\u00e3o necess\u00e1rios para fornecer feedback de desenvolvimento de alto toque e percep\u00e7\u00f5es para popula\u00e7\u00f5es cr\u00edticas de funcion\u00e1rios, incluindo candidatos de alto potencial e de n\u00edvel executivo. A forma como esse feedback e desenvolvimento s\u00e3o fornecidos, no entanto, mudar\u00e1 radicalmente com a digitaliza\u00e7\u00e3o. O mesmo pode ser dito para o planejamento de talentos e gest\u00e3o de desempenho, onde as an\u00e1lises e coment\u00e1rios em tempo real podem ser orientados pela tecnologia em vez de pelos eventos. Resumindo, quanto mais automatizamos, mais tempo nossos profissionais de TM ter\u00e3o para entregar valor.<\/p>\n\n\n\n<p>Digitaliza\u00e7\u00e3o tamb\u00e9m significa usar dados para avaliar a efic\u00e1cia e poder preditivo de nossas ferramentas e processos. Isso nos permitir\u00e1 refinar nossos esfor\u00e7os em tempo real em compara\u00e7\u00e3o com os extensos esfor\u00e7os de desenvolvimento e implanta\u00e7\u00e3o de sistema do passado. O poder dos insights reside naqueles que sabem como vincular, aproveitar e dar sentido aos dados por meio de uma narrativa eficaz. Analytics para fins anal\u00edticos \u00e9 in\u00fatil (e potencialmente perigoso) se n\u00e3o for feito com o n\u00edvel certo de contexto e posicionamento tem\u00e1tico.<\/p>\n\n\n\n<p>Por fim, a digitaliza\u00e7\u00e3o implac\u00e1vel no espa\u00e7o da TM tamb\u00e9m ter\u00e1 um impacto profundo nas carreiras, especialmente no contexto de trabalho de show e experi\u00eancias cr\u00edticas. Vemos um movimento em dire\u00e7\u00e3o a uma forma totalmente diferente de desenvolver habilidades e progredir nas organiza\u00e7\u00f5es. \u00c0 medida que as ferramentas integradas de desenvolvimento de carreira estabelecem-se como mecanismos de entrega digital para experi\u00eancias de carreira de funcion\u00e1rios, a cria\u00e7\u00e3o e a contrata\u00e7\u00e3o de pessoal para trabalho em gigs internamente se tornar\u00e1 a nova norma para fornecer experi\u00eancias cr\u00edticas para promover o crescimento. Esses se tornar\u00e3o essencialmente os \u201cmomentos que diferenciam\u201d uma carreira na PepsiCo ou em outro lugar. Mesmo a pr\u00f3pria no\u00e7\u00e3o de carreira provavelmente ver\u00e1 uma mudan\u00e7a de um plano de carreira para um modelo de portf\u00f3lio. Isso se tornar\u00e1 ainda mais importante \u00e0 medida que novas formas de organiza\u00e7\u00f5es e empregos surgirem.<\/p>\n\n\n\n<h5 class=\"wp-block-heading\">Mudan\u00e7a 3: Concentre-se na &#8216;nova cara&#8217; do engajamento<\/h5>\n\n\n\n<p>A terceira e \u00faltima mudan\u00e7a na MT que vemos como consequ\u00eancia do COVID-19 \u00e9 um foco no que estamos chamando de nova face do engajamento. Acreditamos que muitas organiza\u00e7\u00f5es, incluindo a PepsiCo, emergir\u00e3o da pandemia com a necessidade de revisitar sua proposta de valor para o funcion\u00e1rio (EVP) e o contrato social que os empregadores t\u00eam com sua for\u00e7a de trabalho. Por todos os motivos citados acima, uma nova forma de relacionamento empregado-empregador precisa ser definida e operacionalizada por meio de uma arquitetura integrada de ciclo de vida de talentos.<\/p>\n\n\n\n<p>O engajamento dos funcion\u00e1rios e a ideia de momentos importantes n\u00e3o s\u00e3o novidade. A novidade \u00e9 a maneira como os funcion\u00e1rios de grandes corpora\u00e7\u00f5es veem o mundo do trabalho e o que uma organiza\u00e7\u00e3o tem a oferecer. Do nosso ponto de vista, a pandemia aumentou a import\u00e2ncia da hierarquia cl\u00e1ssica de necessidades de Maslow. As pessoas est\u00e3o, em primeiro lugar, preocupadas com as necessidades de prote\u00e7\u00e3o e seguran\u00e7a, e algumas organiza\u00e7\u00f5es est\u00e3o surgindo como redes de prote\u00e7\u00e3o social e recuperando o \u00edmpeto como empregadores preferidos em compara\u00e7\u00e3o com outras empresas que s\u00e3o vistas como empregadores de maior risco. Ao considerarmos o futuro da MT, \u00e9 fundamental que procuremos entender como essas necessidades continuar\u00e3o a importar.<\/p>\n\n\n\n<p>\u00c0 medida que a conectividade virtual continua, os conceitos de prop\u00f3sito, transpar\u00eancia e autenticidade tornam-se cr\u00edticos para um EVP eficaz. Veremos o surgimento de um novo quadro de empregadores de alto n\u00edvel que demonstraram um profundo compromisso com as necessidades mais amplas da sociedade e com suas comunidades locais. Acreditamos que isso se tornar\u00e1 uma prioridade para talentos em todas as gera\u00e7\u00f5es.<\/p>\n\n\n\n<p>Al\u00e9m disso, as armadilhas tradicionais dos cargos seniores est\u00e3o sendo diminu\u00eddas com a tecnologia, visto que a \u201ccaixa\u201d de todos nas chamadas de v\u00eddeo \u00e9 do mesmo tamanho. At\u00e9 mesmo o protocolo das reuni\u00f5es est\u00e1 mudando com as reuni\u00f5es online, j\u00e1 que n\u00e3o \u00e9 mais claro para todos quem \u00e9 o tomador de decis\u00e3o no assento de poder. Esses novos padr\u00f5es t\u00eam implica\u00e7\u00f5es significativas sobre como as pessoas se comportam nessas reuni\u00f5es e o que os funcion\u00e1rios observam nas outras. Em suma, as intera\u00e7\u00f5es virtuais em tempo real est\u00e3o remodelando as experi\u00eancias e os funcion\u00e1rios est\u00e3o vendo seus colegas e l\u00edderes sob uma nova luz. A no\u00e7\u00e3o de trabalho em equipe e din\u00e2mica de grupo nesses contextos assume um novo significado e provavelmente requer novos conjuntos de interven\u00e7\u00e3o tamb\u00e9m.<\/p>\n\n\n\n<h5 class=\"wp-block-heading\">At\u00e9 mesmo o protocolo das reuni\u00f5es est\u00e1 mudando com as reuni\u00f5es online, j\u00e1 que n\u00e3o \u00e9 mais claro para todos quem \u00e9 o tomador de decis\u00e3o no assento de poder.<\/h5>\n\n\n\n<p>Todas essas for\u00e7as levar\u00e3o as organiza\u00e7\u00f5es a avaliar seu EVP com o objetivo de:<br>&#8211; quais elementos s\u00e3o atratores positivos na nova realidade e devem ser ampliados,<br>&#8211; que s\u00e3o neutras e devem ser reconsideradas, e<br>&#8211; que s\u00e3o negativos e devem ser abandonados ou pelo menos minimizados.<\/p>\n\n\n\n<p>Isso significar\u00e1 aumentar a forma como medimos o engajamento no futuro (por exemplo, visando mais especificamente os elementos EVP e as experi\u00eancias dos funcion\u00e1rios). Isso tamb\u00e9m significar\u00e1 redirecionar recursos e profissionais de MT, evitando que se concentrem em um conjunto de pr\u00e1ticas de MT em detrimento de outro. Embora o pagamento sempre importe para as pessoas, o futuro da nova TM pode ter outros tipos de recompensas ou benef\u00edcios, como o fornecimento de recursos para escrit\u00f3rios dom\u00e9sticos ou o aumento da import\u00e2ncia em rela\u00e7\u00e3o a designs de remunera\u00e7\u00e3o puramente competitivos. Resumindo, vemos organiza\u00e7\u00f5es que abra\u00e7am a nova face do engajamento desfrutando de uma posi\u00e7\u00e3o competitiva mais forte no mercado.<\/p>\n\n\n\n<p>S\u00f3 porque a cultura ou os elementos do EVP de uma organiza\u00e7\u00e3o podem precisar mudar, isso significa que a pr\u00f3pria cultura ou o perfil de lideran\u00e7a tamb\u00e9m precisam mudar? Embora saibamos que lideran\u00e7a e cultura est\u00e3o inextricavelmente ligadas, 4 e muitos profissionais e escritores da ind\u00fastria est\u00e3o clamando por novas estruturas que colocam uma maior \u00eanfase na resili\u00eancia, agilidade ou empatia, nossa perspectiva \u00e9 um pouco diferente. Esses n\u00e3o s\u00e3o conceitos equivocados em si (e alguns s\u00e3o at\u00e9 preditivos de alto potencial), mas acreditamos firmemente que 100 anos de teoria e pesquisa sobre lideran\u00e7a n\u00e3o podem estar errados. Apesar da crise atual, houve v\u00e1rios exemplos ao longo da hist\u00f3ria em que os eventos testaram as capacidades dos l\u00edderes.<\/p>\n\n\n\n<div style=\"height:20px\" aria-hidden=\"true\" class=\"wp-block-spacer\"><\/div>\n\n\n\n<h5 class=\"has-text-align-center wp-block-heading\">FIGURA 1: ESTRUTURA DE LIDERAN\u00c7A DO PEPSICO 2020<\/h5>\n\n\n\n<figure class=\"wp-block-image size-large\"><img loading=\"lazy\" decoding=\"async\" width=\"1008\" height=\"675\" src=\"https:\/\/editoragp.com.br\/maya2020\/wp-content\/uploads\/2020\/08\/image.png\" alt=\"\" class=\"wp-image-504\" srcset=\"https:\/\/editoragp.com.br\/wp-content\/uploads\/2020\/08\/image.png 1008w, https:\/\/editoragp.com.br\/wp-content\/uploads\/2020\/08\/image-300x201.png 300w, https:\/\/editoragp.com.br\/wp-content\/uploads\/2020\/08\/image-768x514.png 768w\" sizes=\"auto, (max-width: 1008px) 100vw, 1008px\" \/><\/figure>\n\n\n\n<div style=\"height:20px\" aria-hidden=\"true\" class=\"wp-block-spacer\"><\/div>\n\n\n\n<p>N\u00f3s argumentar\u00edamos que lideran\u00e7a \u00e9 lideran\u00e7a, e se uma organiza\u00e7\u00e3o tem uma estrutura bem projetada e validada, ela deve permanecer intacta se refor\u00e7ar a cultura desejada. Nos \u00faltimos 20 anos, em meio a mudan\u00e7as na lideran\u00e7a s\u00eanior e no contexto de neg\u00f3cios, estivemos pessoalmente envolvidos na mudan\u00e7a da estrutura de lideran\u00e7a da PepsiCo que usamos para definir o sucesso. Embora os r\u00f3tulos e os nomes das compet\u00eancias possam mudar, os aspectos fundamentais do que torna um grande l\u00edder s\u00e3o essencialmente os mesmos. Em 2020, lan\u00e7amos nossa \u00faltima itera\u00e7\u00e3o chamada GREAT-5 (veja a Figura 1) e apoiamos firmemente essa estrutura para determinar o potencial de lideran\u00e7a no mundo p\u00f3s-COVID-19. Embora certos elementos do modelo, como agilidade ou relacionamentos, possam ser ampliados no estado atual e futuro.<\/p>\n\n\n\n<h5 class=\"wp-block-heading\">Conclus\u00e3o<\/h5>\n\n\n\n<p>Embora a crise atual tenha colocado uma grande press\u00e3o em muitas organiza\u00e7\u00f5es para simplesmente sobreviver neste ambiente de neg\u00f3cios complexo e desafiador, as organiza\u00e7\u00f5es que podem reunir suas energias para pensar no futuro e planejar o futuro emergir\u00e3o com a maior vantagem competitiva. Na PepsiCo, estamos analisando todos os aspectos da organiza\u00e7\u00e3o para determinar onde e o que precisa ser mudado para nos tornar mais r\u00e1pidos, fortes e melhores. Se algu\u00e9m acredita que o talento \u00e9 o seu maior ativo, ent\u00e3o ter o talento, processos e sistemas corretos de TM em vigor para conduzir essas mudan\u00e7as no trabalho, tecnologia e experi\u00eancia e envolvimento dos funcion\u00e1rios \u00e9 fundamental para o sucesso no novo normal.<\/p>\n\n\n\n<p><em>Allan H. Church, Ph.D., \u00e9 vice-presidente s\u00eanior de gerenciamento de talento global da PepsiCo. Ele pode ser contatado em allan.church@pepsico.com.<\/em><\/p>\n\n\n\n<p><em>Sergio Ezama \u00e9 Chief Talent Officer e CHRO Global Functions and Groups na PepsiCo. Ele pode ser contatado em sergio.ezama@pepsico.com.<\/em><\/p>\n\n\n\n<p><em><strong>Refer\u00eancias<\/strong><br>1 Church, AH &amp; Waclawski, J. (2010). Aceite o desafio da Pepsi: Desenvolvimento de talentos na PepsiCo. Em R. Silzer &amp; BE Dowell (Eds.). Strategy-Driven Talent Management: A Leadership Imperative , 617-640, San Francisco, Jossey-Bass.<br>2 Tichy, NM, &amp; DeRose, C. (1996), &#8216;The Pepsi challenge: Building a leader-driven organization,&#8217; Training and Development, 50 (5), 58-66.<br>3 Church, AH, (2019). Construindo uma arquitetura integrada para avalia\u00e7\u00e3o e desenvolvimento de lideran\u00e7a na PepsiCo. Em RG Hamlin, AD Ellinger e J. Jones (Eds.). Iniciativas baseadas em evid\u00eancias para mudan\u00e7a organizacional e desenvolvimento (EBOCD) , 492-505, Hershey, PA: IGI Global.<br>4 Burke, WW e Litwin, GH (1992). Um modelo causal de desempenho e mudan\u00e7a organizacional. Journal of Management, 18, 523-545.<\/em><\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"<p>Fonte: <\/p>\n","protected":false},"author":1,"featured_media":74,"comment_status":"open","ping_status":"open","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"footnotes":""},"categories":[28],"tags":[6],"class_list":["post-503","post","type-post","status-publish","format-standard","has-post-thumbnail","hentry","category-blog","tag-destaques"],"_links":{"self":[{"href":"https:\/\/editoragp.com.br\/index.php?rest_route=\/wp\/v2\/posts\/503","targetHints":{"allow":["GET"]}}],"collection":[{"href":"https:\/\/editoragp.com.br\/index.php?rest_route=\/wp\/v2\/posts"}],"about":[{"href":"https:\/\/editoragp.com.br\/index.php?rest_route=\/wp\/v2\/types\/post"}],"author":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/editoragp.com.br\/index.php?rest_route=\/wp\/v2\/users\/1"}],"replies":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/editoragp.com.br\/index.php?rest_route=%2Fwp%2Fv2%2Fcomments&post=503"}],"version-history":[{"count":0,"href":"https:\/\/editoragp.com.br\/index.php?rest_route=\/wp\/v2\/posts\/503\/revisions"}],"wp:featuredmedia":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/editoragp.com.br\/index.php?rest_route=\/wp\/v2\/media\/74"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/editoragp.com.br\/index.php?rest_route=%2Fwp%2Fv2%2Fmedia&parent=503"}],"wp:term":[{"taxonomy":"category","embeddable":true,"href":"https:\/\/editoragp.com.br\/index.php?rest_route=%2Fwp%2Fv2%2Fcategories&post=503"},{"taxonomy":"post_tag","embeddable":true,"href":"https:\/\/editoragp.com.br\/index.php?rest_route=%2Fwp%2Fv2%2Ftags&post=503"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}