Como o COVID-19 impacta a natureza do trabalho, digitalização e engajamento, a gestão de talentos precisará mudar para o futuro.
De Allan H. Church, Ph.D., e Sergio Ezama, PepsiCo
Poucas vezes e eventos na história recente trouxeram tantas incógnitas quanto o impacto do COVID-19 nos negócios. Como um dos principais participantes da indústria de bens de consumo, a PepsiCo tem se dedicado a continuar atendendo nossos clientes durante esses tempos difíceis. No entanto, também estamos dedicando tempo e recursos para atender aos novos desafios criados por mudanças fundamentais no mercado. À medida que tentamos prever o futuro de nosso negócio, a conversa inevitavelmente muda para o capacitador mais crítico de todos, nosso talento. Novos comportamentos, práticas e normas estão surgindo tanto na linha de frente, onde os associados estão trabalhando 24 horas por dia, 7 dias por semana para entregar produtos, quanto entre os 30.000 funcionários que trabalham remotamente.
A discussão em torno do futuro do talento tem dois componentes principais. O primeiro é centrado na indústria e na empresa, relacionado às capacidades que surgirão como essenciais para atingir os objetivos estratégicos (por exemplo, intimidade com o consumidor, ciência e inovação baseada no design). A segunda se aplica mais a todos os negócios e se relaciona a como a crise redefiniu as crenças, aspirações e expectativas dos funcionários e empregadores, o que, por sua vez, pode alterar as práticas estabelecidas de gestão de talentos (MT). Resumindo, vivemos uma nova forma de agilidade, mas para quê? Nossos dados sugerem três grandes mudanças que persistirão nos próximos anos:
- Turno 1: reconfigurando a natureza do trabalho e das carreiras
- Turno 2: digitalização de processo implacável
- Mudança 3: concentre-se na “nova cara” do engajamento
Felizmente, eles não representam necessariamente novas direções estratégicas para nós, mas refletem áreas nas quais nós, e talvez outras organizações, precisamos aplicar mais recursos e acelerar o desenvolvimento de novas estruturas e soluções. Resumindo, conhecemos a mecânica do jogo, mas precisamos jogar fora o antigo manual. Vamos considerar cada uma dessas mudanças com mais detalhes.
Turno 1: reconfigurando a natureza do trabalho e das carreiras
Como devemos pensar sobre trabalho e carreira no novo normal? Essa crise ressaltou os diversos benefícios de se ter um modelo operacional mais focado, flexível e alinhado. Surgiram algumas práticas (gestão fluida da força de trabalho e modelos de realocação mais agressivos de recursos e atividades, por exemplo) que poderiam fornecer retornos enormes se implementadas em escala. Vemos quatro novas direções possíveis para as escolhas de investimento em talentos nos próximos anos.
Primeiro, as estruturas de gerenciamento se tornarão mais enxutas. Empresas como a PepsiCo irão redirecionar suas estruturas para vencer no ponto de venda / serviço com uma ênfase renovada na velocidade e na tomada de decisão rápida. As organizações centradas no cliente desafiarão suas estruturas de custo a se concentrar em atividades que geram receita e impulsionam outras métricas importantes, ao mesmo tempo em que minimizam camadas de burocracia. Essa mudança provavelmente resultará em um reequilíbrio dos recursos de TM para se concentrar mais nos principais segmentos de talentos, em vez de uma abordagem mais ampla para todos os funcionários no nível empresarial.
Em segundo lugar, haverá um aumento nas organizações reconfiguráveis. As empresas vão evoluir para permitir a rápida redistribuição de recursos. Isso significará acelerar as agendas de requalificação e qualificação além de funções difíceis de encontrar para garantir um movimento fluido de associados em funções diferentes. As organizações de linha de frente serão um terreno fértil para inovação, apoiadas por equipes de centros de especialização de aprendizagem empresarial (COE) e parceiros externos, como plataformas de requalificação tecnológica e instituições educacionais.
Terceiro, as empresas vão adotar a economia de gig em escala para gerenciar custos e, ao mesmo tempo, acessar o talento certo. Acreditamos que o mercado de shows se expandirá com muitos funcionários deixando seus empregos tradicionais por arranjos de trabalho mais flexíveis, proporcionando um pool mais profundo de talentos. À medida que o trabalho virtual se popularizou e os mitos sobre trabalhar em casa foram desmascarados, os trabalhadores e as empresas aceitarão esse novo contrato de trabalho.
Por último, as empresas irão acelerar a adoção de serviços de negócios globais como a espinha dorsal da empresa para garantir uma abordagem padronizada e econômica para conduzir negócios em unidades de negócios e regiões. Embora isso requeira uma grande transformação para algumas organizações, é o momento certo para harmonizar processos, transferir recursos para áreas onde a escala é importante e colocar um foco laser nas contribuições desses grupos localizados no centro corporativo ou empresarial. Por exemplo, na PepsiCo, essa mudança resultará na terceirização completa de alguns recursos e equipes da TM, enquanto outros se tornarão ainda mais especializados.
Juntas, essas tendências levarão a uma mudança de “atenção às massas” para um foco mais nítido nas principais capacidades que serão consideradas críticas para o sucesso a longo prazo. Essas capacidades (incluindo inovação, foco no consumidor, cadeias de suprimentos ágeis de ponta a ponta e ciência de dados para empresas como a PepsiCo) concentrarão esforços para atrair, reter e desenvolver o talento necessário. As empresas também trabalharão para proteger a propriedade intelectual dessas capacidades estratégicas, cercando seus ecossistemas de talentos por meio de remuneração diferenciada e outros incentivos, como participação nos lucros e opções de longo prazo.
Embora mantenham a maioria das práticas de TM padrão-ouro estabelecidas, como planejamento de sucessão, avaliações formais de potencial e gerenciamento de desempenho, estruturas tradicionais para carreiras, como promoções estáveis por meio de famílias de cargos, provavelmente serão substituídas pela ideia de “experiências críticas ”Que constroem novos conjuntos de habilidades. Isso capitalizará a profunda história da PepsiCo de desenvolvimento de talentos por meio da aprendizagem experiencial 1 e a levará ao próximo nível. Processos, tecnologia e envolvimento dos funcionários também precisarão ser redefinidos.
Turno 2: digitalização implacável do processo
A segunda mudança que prevemos é um foco implacável na digitalização da experiência de trabalho e todos os processos de negócios, incluindo aqueles no espaço TM. Embora o grito de guerra para se tornar digital já exista há quase 10 anos (e muitas empresas fizeram avanços significativos nessa área), o cenário provavelmente mudará em um ritmo exponencial após o COVID-19. Por exemplo, aprendemos que os funcionários podem ser igualmente produtivos (se não mais) trabalhando inteiramente por meio da tecnologia, com o contexto e suporte certos.
A digitalização na gestão de talentos também terá um impacto profundo nas carreiras, especialmente no contexto de trabalho de gig e experiências críticas.
No entanto, para trabalhar com eficácia em casa (ou em qualquer lugar fora do escritório), é necessária a tecnologia certa e uma mentalidade digital. Na PepsiCo, já observamos sinais de uma mudança cultural em torno da importância de realmente aproveitar a tecnologia para trabalhar, envolver e entregar resultados. O que antes era uma tecnologia agradável, agora deve ser aproveitada por todos. Em vez de apenas assumir que a maneira como as equipes estão operando hoje é o novo normal, nós da PepsiCo estamos revisando nossas políticas e práticas para determinar as expectativas dos funcionários para trabalhar no escritório ou em casa, e como iremos medir e recompensar seu trabalho. Isso também significa definir novas expectativas sobre como e onde o trabalho é feito por meio da tecnologia e quando as reuniões pessoais realmente importam. Esta é uma mudança significativa dada a nossa cultura orientada para o relacionamento, mas a ênfase da digitalização implacável vai muito além do aproveitamento da tecnologia para reuniões do dia-a-dia, apresentações formais, prefeituras globais e reuniões de gerentes individuais.
De uma perspectiva de TM, estamos olhando para uma grande mudança em nossos investimentos e planos de implementação para digitalização e automação de trabalho. Também estamos aproveitando a oportunidade para repensar totalmente o como e o porquê do nosso trabalho. Por exemplo, o papel das entrevistas tradicionais de candidatos externos para adequação à cultura (por exemplo, alinhadas ao Jeito PepsiCo) ganhou um novo significado e requer novas habilidades. Começando com a automação das avaliações (processo que já havíamos implementado), aprendemos que as entrevistas e a integração pós-contratação podem ser feitas virtualmente. Esperamos que nossa transformação nessas áreas seja totalmente integrada e automatizada em alguns meses.
Isso não só muda as expectativas para as novas contratações, mas também para aqueles que fazem o trabalho de seleção. Só porque podemos fazer todo um processo de atração para contratar por meio da tecnologia não significa que nossos profissionais de aquisição de talentos (TA) (e até mesmo nossos gerentes de contratação) tenham as habilidades certas neste ponto para alavancar essa mudança. Vemos a digitalização do processo de AT resultando em uma mudança duradoura no tipo de talento e funções que empregamos, com a organização de TA se tornando ainda mais especializada nos próximos dois a três anos. TA do futuro será focado menos nos elementos mais mecânicos do processo (por exemplo, sourcing e seleção) e mais em fornecer momentos altamente relacionais e impactantes que reforçam a cultura de uma empresa. Ao mesmo tempo, as organizações de AT evoluirão para codificar percepções da força de trabalho e inteligência de mercado com base nos dados que estão capturando.
Outro foco significativo para a digitalização é como os funcionários abordam o aprendizado e o desenvolvimento de habilidades. O treinamento e o desenvolvimento podem e devem ser digitalizados, e a maioria das grandes empresas já se moveu nessa direção com a implementação de plataformas globais. Embora sempre haja um lugar para o desenvolvimento de liderança pessoal e de alto contato (principalmente devido ao legado da PepsiCo de líderes em desenvolvimento de líderes 2 ), novas habilidades e um novo senso de agilidade são necessários para permitir o aprendizado em tempo real em todas as áreas de conteúdo. Se a pandemia nos ensinou alguma coisa, é que as pessoas administram seu tempo e aprendem tão bem, se não melhor, em casa do que no local de trabalho.
A digitalização do processo também exigirá que nossos líderes e profissionais de TM aumentem suas habilidades coletivas na obtenção de percepções de dados e análises avançadas . Embora a PepsiCo tenha passado a última década construindo uma mentalidade baseada em dados no processo de avaliação e desenvolvimento de talentos, 3os dados se tornarão nossa nova moeda para a tomada de decisões. A digitalização de dar e receber feedback mudará de um desenvolvimento organizacional (OD) ou intervenção TM gerenciada por profissionais internos para um sistema totalmente automatizado que usa algoritmos para determinar o momento ideal para os funcionários participarem desses esforços. Por exemplo, as ferramentas de avaliação podem ser acionadas automaticamente quando os indivíduos são identificados como de alto potencial, adicionados aos planos de sucessão sênior ou assumem novas experiências de desenvolvimento ou responsabilidades expandidas. Também veremos a tecnologia mais aproveitada para reforçar a mudança comportamental por meio de pesquisas automatizadas após iniciativas de TM, como programas de desenvolvimento, coaching, aprendizagem e redação de planos de desempenho. Para obter insights para a população em geral.
Alguns quadros de profissionais de TM especializados sempre serão necessários para fornecer feedback de desenvolvimento de alto toque e percepções para populações críticas de funcionários, incluindo candidatos de alto potencial e de nível executivo. A forma como esse feedback e desenvolvimento são fornecidos, no entanto, mudará radicalmente com a digitalização. O mesmo pode ser dito para o planejamento de talentos e gestão de desempenho, onde as análises e comentários em tempo real podem ser orientados pela tecnologia em vez de pelos eventos. Resumindo, quanto mais automatizamos, mais tempo nossos profissionais de TM terão para entregar valor.
Digitalização também significa usar dados para avaliar a eficácia e poder preditivo de nossas ferramentas e processos. Isso nos permitirá refinar nossos esforços em tempo real em comparação com os extensos esforços de desenvolvimento e implantação de sistema do passado. O poder dos insights reside naqueles que sabem como vincular, aproveitar e dar sentido aos dados por meio de uma narrativa eficaz. Analytics para fins analíticos é inútil (e potencialmente perigoso) se não for feito com o nível certo de contexto e posicionamento temático.
Por fim, a digitalização implacável no espaço da TM também terá um impacto profundo nas carreiras, especialmente no contexto de trabalho de show e experiências críticas. Vemos um movimento em direção a uma forma totalmente diferente de desenvolver habilidades e progredir nas organizações. À medida que as ferramentas integradas de desenvolvimento de carreira estabelecem-se como mecanismos de entrega digital para experiências de carreira de funcionários, a criação e a contratação de pessoal para trabalho em gigs internamente se tornará a nova norma para fornecer experiências críticas para promover o crescimento. Esses se tornarão essencialmente os “momentos que diferenciam” uma carreira na PepsiCo ou em outro lugar. Mesmo a própria noção de carreira provavelmente verá uma mudança de um plano de carreira para um modelo de portfólio. Isso se tornará ainda mais importante à medida que novas formas de organizações e empregos surgirem.
Mudança 3: Concentre-se na ‘nova cara’ do engajamento
A terceira e última mudança na MT que vemos como consequência do COVID-19 é um foco no que estamos chamando de nova face do engajamento. Acreditamos que muitas organizações, incluindo a PepsiCo, emergirão da pandemia com a necessidade de revisitar sua proposta de valor para o funcionário (EVP) e o contrato social que os empregadores têm com sua força de trabalho. Por todos os motivos citados acima, uma nova forma de relacionamento empregado-empregador precisa ser definida e operacionalizada por meio de uma arquitetura integrada de ciclo de vida de talentos.
O engajamento dos funcionários e a ideia de momentos importantes não são novidade. A novidade é a maneira como os funcionários de grandes corporações veem o mundo do trabalho e o que uma organização tem a oferecer. Do nosso ponto de vista, a pandemia aumentou a importância da hierarquia clássica de necessidades de Maslow. As pessoas estão, em primeiro lugar, preocupadas com as necessidades de proteção e segurança, e algumas organizações estão surgindo como redes de proteção social e recuperando o ímpeto como empregadores preferidos em comparação com outras empresas que são vistas como empregadores de maior risco. Ao considerarmos o futuro da MT, é fundamental que procuremos entender como essas necessidades continuarão a importar.
À medida que a conectividade virtual continua, os conceitos de propósito, transparência e autenticidade tornam-se críticos para um EVP eficaz. Veremos o surgimento de um novo quadro de empregadores de alto nível que demonstraram um profundo compromisso com as necessidades mais amplas da sociedade e com suas comunidades locais. Acreditamos que isso se tornará uma prioridade para talentos em todas as gerações.
Além disso, as armadilhas tradicionais dos cargos seniores estão sendo diminuídas com a tecnologia, visto que a “caixa” de todos nas chamadas de vídeo é do mesmo tamanho. Até mesmo o protocolo das reuniões está mudando com as reuniões online, já que não é mais claro para todos quem é o tomador de decisão no assento de poder. Esses novos padrões têm implicações significativas sobre como as pessoas se comportam nessas reuniões e o que os funcionários observam nas outras. Em suma, as interações virtuais em tempo real estão remodelando as experiências e os funcionários estão vendo seus colegas e líderes sob uma nova luz. A noção de trabalho em equipe e dinâmica de grupo nesses contextos assume um novo significado e provavelmente requer novos conjuntos de intervenção também.
Até mesmo o protocolo das reuniões está mudando com as reuniões online, já que não é mais claro para todos quem é o tomador de decisão no assento de poder.
Todas essas forças levarão as organizações a avaliar seu EVP com o objetivo de:
– quais elementos são atratores positivos na nova realidade e devem ser ampliados,
– que são neutras e devem ser reconsideradas, e
– que são negativos e devem ser abandonados ou pelo menos minimizados.
Isso significará aumentar a forma como medimos o engajamento no futuro (por exemplo, visando mais especificamente os elementos EVP e as experiências dos funcionários). Isso também significará redirecionar recursos e profissionais de MT, evitando que se concentrem em um conjunto de práticas de MT em detrimento de outro. Embora o pagamento sempre importe para as pessoas, o futuro da nova TM pode ter outros tipos de recompensas ou benefícios, como o fornecimento de recursos para escritórios domésticos ou o aumento da importância em relação a designs de remuneração puramente competitivos. Resumindo, vemos organizações que abraçam a nova face do engajamento desfrutando de uma posição competitiva mais forte no mercado.
Só porque a cultura ou os elementos do EVP de uma organização podem precisar mudar, isso significa que a própria cultura ou o perfil de liderança também precisam mudar? Embora saibamos que liderança e cultura estão inextricavelmente ligadas, 4 e muitos profissionais e escritores da indústria estão clamando por novas estruturas que colocam uma maior ênfase na resiliência, agilidade ou empatia, nossa perspectiva é um pouco diferente. Esses não são conceitos equivocados em si (e alguns são até preditivos de alto potencial), mas acreditamos firmemente que 100 anos de teoria e pesquisa sobre liderança não podem estar errados. Apesar da crise atual, houve vários exemplos ao longo da história em que os eventos testaram as capacidades dos líderes.
FIGURA 1: ESTRUTURA DE LIDERANÇA DO PEPSICO 2020
Nós argumentaríamos que liderança é liderança, e se uma organização tem uma estrutura bem projetada e validada, ela deve permanecer intacta se reforçar a cultura desejada. Nos últimos 20 anos, em meio a mudanças na liderança sênior e no contexto de negócios, estivemos pessoalmente envolvidos na mudança da estrutura de liderança da PepsiCo que usamos para definir o sucesso. Embora os rótulos e os nomes das competências possam mudar, os aspectos fundamentais do que torna um grande líder são essencialmente os mesmos. Em 2020, lançamos nossa última iteração chamada GREAT-5 (veja a Figura 1) e apoiamos firmemente essa estrutura para determinar o potencial de liderança no mundo pós-COVID-19. Embora certos elementos do modelo, como agilidade ou relacionamentos, possam ser ampliados no estado atual e futuro.
Conclusão
Embora a crise atual tenha colocado uma grande pressão em muitas organizações para simplesmente sobreviver neste ambiente de negócios complexo e desafiador, as organizações que podem reunir suas energias para pensar no futuro e planejar o futuro emergirão com a maior vantagem competitiva. Na PepsiCo, estamos analisando todos os aspectos da organização para determinar onde e o que precisa ser mudado para nos tornar mais rápidos, fortes e melhores. Se alguém acredita que o talento é o seu maior ativo, então ter o talento, processos e sistemas corretos de TM em vigor para conduzir essas mudanças no trabalho, tecnologia e experiência e envolvimento dos funcionários é fundamental para o sucesso no novo normal.
Allan H. Church, Ph.D., é vice-presidente sênior de gerenciamento de talento global da PepsiCo. Ele pode ser contatado em allan.church@pepsico.com.
Sergio Ezama é Chief Talent Officer e CHRO Global Functions and Groups na PepsiCo. Ele pode ser contatado em sergio.ezama@pepsico.com.
Referências
1 Church, AH & Waclawski, J. (2010). Aceite o desafio da Pepsi: Desenvolvimento de talentos na PepsiCo. Em R. Silzer & BE Dowell (Eds.). Strategy-Driven Talent Management: A Leadership Imperative , 617-640, San Francisco, Jossey-Bass.
2 Tichy, NM, & DeRose, C. (1996), ‘The Pepsi challenge: Building a leader-driven organization,’ Training and Development, 50 (5), 58-66.
3 Church, AH, (2019). Construindo uma arquitetura integrada para avaliação e desenvolvimento de liderança na PepsiCo. Em RG Hamlin, AD Ellinger e J. Jones (Eds.). Iniciativas baseadas em evidências para mudança organizacional e desenvolvimento (EBOCD) , 492-505, Hershey, PA: IGI Global.
4 Burke, WW e Litwin, GH (1992). Um modelo causal de desempenho e mudança organizacional. Journal of Management, 18, 523-545.
